HOLISTYCZNE PODEJŚCIE: DWA SZCZEBLE ZARZĄDZANIA

Aby udrożnić komunikację w całej firmie produkcyjnej, programem objęto dwa kluczowe poziomy: Top Management (Dyrektorzy/Zarząd) oraz Middle Management (Kierownicy Działów i Liderzy Produkcji).

Projekt podzieliliśmy na dwa zintegrowane filary: Mentoring HR (procesy) oraz Akademię Lidera (kompetencje).

Filar I: Mentoring HR i Uporządkowanie Struktur

Przed wejściem na salę szkoleniową, równolegle z audytem organizacji, prowadzony był intensywny mentoring dla działu HR, który zabezpieczył twarde procesy:

• Zaktualizowaliśmy i ustrukturyzowaliśmy matryce kompetencji.
• Przeprowadziliśmy precyzyjne wartościowanie stanowisk.
• Zaprojektowaliśmy od podstaw formalny proces sukcesji (Succession Planning), dając organizacji narzędzia do zatrzymywania kluczowego know-how technicznego i operacyjnego.

Filar II: Warsztaty „Lider Jutra” dla Top i Middle Managementu

Gdy procesy HR były gotowe, przeprowadziliśmy mocne warsztaty dla połączonych szczebli menedżerskich, co samo w sobie przełamało pierwsze silosy komunikacyjne:

Warsztat 1: Efektywne zarządzanie zespołem i komunikacja profesjonalnego lidera

• Architektura Szacunku (NVC w Biznesie): Budowanie autorytetu bez siły. Zmiana języka na oparty o fakty i potrzeby biznesowe.
• System Operacyjny Lidera: Złote standardy spotkań (od efektywnego Daily na hali produkcyjnej po spotkania 1:1).
• Exposé Lidera: Budowa „kontraktu z zespołem” – jasne określenie granic i oczekiwań.
• Psychologia Zmiany: Kaskadowanie decyzji odgórnych (Grupy) tak, aby pracownik produkcji rozumiał kontekst i „dlaczego” wdrażana jest dana zmiana.

Warsztat 2: Feedback, Zarządzanie Wiedzą i Planowanie Sukcesji

• Konstruktywna Informacja Zwrotna: Wdrożenie algorytmów FUKO i SBI.
• Rozmowy Roczne i Rozwojowe: Transformacja oceny w konstruktywny dialog oparty o cele SMART.
• Matryca Kompetencji w Praktyce: Mapowanie poziomu ekspertyzy, identyfikacja luk i transfer wiedzy (mentoring wewnętrzny).
• Succession Planning: Przełożenie ocen na 9-Box Grid. Wskazywanie talentów (HiPo) i budowanie „ławki rezerwowej” kluczowej w ciągłości produkcji.

4. REZULTATY I WARTOŚĆ DLA BIZNESU

Jolanta Mazurek  Manager HR Assa Abloy Mercor: „Projekt 'Lider Jutra’ pokazał, jak silny, zaangażowany HR może realnie wpłynąć na kulturę dużej fabryki. Wspólnie z Anią Jarosławską przeszliśmy drogę od diagnozy trudnych obszarów do wdrożenia konkretnych narzędzi menedżerskich i twardych procesów sukcesji. Zaangażowanie naszych zespołów na poziomach Top i Middle Management oraz rewelacyjne oceny poszkoleniowe (użyteczność wiedzy na poziomie 9.6/10) to najlepszy dowód na to, że ta transformacja już działa w naszej codziennej praktyce operacyjnej.

Połączenie odwagi decyzyjnej HR z warsztatami eksperckimi dało mierzalne efekty. Zostały one potwierdzone wybitnymi wynikami w ankietach satysfakcji (NPS):

• 10 / 10 – Ocena kompetencji prowadzącej.
• 9.8 / 10 – Ocena formy warsztatowej (praca na realnych problemach produkcyjnych).
• 9.6 / 10 – Użyteczność wiedzy i gotowość menedżerów do pracy z nowymi narzędziami.

Kluczowe korzyści dla Assa Abloy Mercor:

• Udrożnienie struktury Top-Down: Zbliżenie do siebie Top i Middle Managementu usunęło blokady informacyjne. Kaskadowanie celów na hale produkcyjne stało się płynne i zrozumiałe.
• Gotowość na przyszłość (Sukcesja): Firma zabezpieczyła strategiczną wiedzę. Posiada zmapowane talenty, przygotowanych sukcesorów oraz liderów potrafiących zarządzać rozwojem brygad.
• Sukces Działu HR: Dzięki odwadze w diagnozowaniu problemów i wdrożeniu twardych procesów (matryce, systemy ocen), HR ugruntował swoją pozycję jako absolutnie kluczowy, strategiczny partner dla dyrekcji i operacji.